學習英文與了解天下事,為什麼要讀時代雜誌呢?
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逢人只說三分話,未可全拋一片心。 ... 中國的古語,是這樣講的。 可是,我讀好多國外的書,卻發現有人主張表里如一。 先拿《成就 : 優秀管理者成就自己,卓越管理者成就他人》一書來說吧,這是谷歌前CEO埃里克·施密特的新作,此書主要介紹了比爾·坎貝爾。 ... i比爾·坎貝爾是誰?他是原先是一名橄欖球教練,四十歲時投身商業領域,他被譽為創造矽谷奇蹟的幕後英雄,曾為谷歌、蘋果和Intuit等偉大公司提供指導,創造了超過萬億美元的市值。 比爾就是一名直來直去的人,說話毫不留情面。 有一天,比爾順道拜訪丹·羅森斯威格。丹剛剛在董事會上做了一番鼓舞士氣的演講。這家曾經一度瀕臨倒閉的公司比之前穩定多了,雖然業務沒有增長,但也沒有退步。丹和他的團隊都興高采烈的。比爾對丹說:「恭喜啊,你拯救了公司,你現在是矽谷最成功的非成長型執行長了!公司的財務人員可能會很高興,但也僅此而已,因為這並不是你來這兒的目的,不是嗎?」 本書言:比爾總是100%地誠實(他總是說大實話)和坦率(他也不怕提出刺耳的意見)。他從來都是個說話直來直去的人。 谷歌董事會成員、亞馬遜前高管拉姆·施里拉姆說:「比爾一直都很光明正大,從來不藏著掖著,他說出來的話就是事實,二者是完全一致的。」財捷聯合創始人斯科特·庫克說:「他真的教會了我在給別人反饋時保持誠實,說真心話。即便是向別人傳達有關他們工作業績的壞消息,你也能(通過坦率的反饋)得到對方的尊重和忠誠。」 提供坦率反饋的另一個關鍵在於不要等待。斯科特·庫克說:「教練必須提供即時的指導,這樣才更真實可靠。但很多領導者都不願意當場給予反饋。」許多管理者會等到績效考核時才提供反饋,但此時的反饋往往不會太多,而且來得太晚了。比爾建議當場(或隨後很短的時間內)給反饋,要針對任務本身,而且一定要伴隨著微笑和一個擁抱,以消除給對方帶來的不愉快。 傑西·羅傑斯是比爾的朋友,一天,傑西給比爾發去了他和別人共同創立的公司的全新官網連結。幾分鐘後,傑西的電話響了。他以為能聽到幾句祝賀的美言。然而比爾上來就說:「你的網站就是一坨屎!」 接下來,他又花了幾分鐘說Altamont的網站為什麼不合格:「這裡是矽谷,你不可能在這兒成為一家成功的創業公司,卻有一個糟糕的官網!」整整過了一兩分鐘,傑西才開口說話。「比爾最自然的狀態就是反對和質疑你,」傑西說,「比爾最大的優點,就是他在給予負面反饋的時候很強硬、很固執。」 ... 梅森·蘭德爾是聖心學校的明星運動員,也是比爾執教的八年級腰旗橄欖球隊的四分衛。有一天,他們在和死對頭門羅高中打比賽。梅森投球被截殺,最後讓聖心學校輸了球。他低著頭,沮喪地走出球場,這時比爾走到了他身邊。比爾把食指放到臉頰上彈了一下,問:「梅森!這是什麼聲音?」梅森用比爾經常說的一句話回答道:「是我的頭從屁股里冒出來的聲音嗎?」「沒錯。抬起頭來!輸掉這場比賽的是整支球隊!」 有意思的是,我們和比爾的交往經歷證明,無論有多麼不留情面,他的坦率都能讓人感覺好一點。這似乎有違常理,畢竟別說人說你把事情搞砸了,你會覺得自己很糟糕。但是比爾的批評卻不會這樣,帶著關懷的直率效果很好!我們相信比爾之所以批評我們,是想幫我們變得更好。正如維諾德,科斯拉所說:「很多人實際上並不會表達自己的想法,比爾卻總能把他正在想的東西說出來。他表達的方式雖然會讓人感到失望,但人們也會因此受到激勵!這是一種非同尋常的天賦。」 Claris公司的運營主管戴夫·金瑟回憶道,有一次。比爾打算解僱戴夫的一位高管同事。在「最後通牒」之前,比爾找到戴夫,告訴了他的打算,並問戴夫之後是不是能和那位高管談談。比爾認為這位高管需要一些精神上的支持。所以那天晚些時候,戴夫試探性地走進了那位高管的辦公室,驚訝地看到他竟然很興奮,幹勁十足。比爾之前已經對他說了要他離職的消息,但那位高管卻對此感覺良好。戴夫回到比爾的辦公室,說自己已經讓那個人重拾了信心——但事實上,那個人本來就沒有因此感到受傷! 據說,賈伯斯要求大家溝通時必須直截了當。他對那些拐彎抹角的人毫無耐心,一旦發現你的談話漫無目的,就會立即打斷你。他認為,做生意可沒有用來浪費的時間。儘管作者一再為賈伯斯諱,但是,直來直去,不顧對方的感受,怎麼也難掩粗暴的一面。一次會議,賈伯斯發現多了一個女的,而那位女士也是受邀參加會議的,她參加了會議要討論的一些營銷項目,賈伯斯毫無情面地將其清出會場,「我認為我們不需要你參加會議,謝謝。」(肯·西格爾《瘋狂的簡潔》) ... 也許,這也跟不同的文化環境有關。 難道西方人的心裡沒有那麼多的彎彎道道?
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